Einsatz als Chief Restructuring Officer (CRO) – mehr als nur „Stop Loss“
Kommt es zu einer insolvenznahen Unternehmenskrise besitzt das eingesetzte Managementteam in der Regel nicht die notwendige Krisenerfahrung, um die operative Konsolidierung erfolgreich einzuleiten. Fehleinschätzungen oder sehr oft auch die Lähmung des Managements sind mögliche Folgen.
Restrukturierungen und Sanierungen sind immer eine Extremsituation für das gesamte Unternehmen.
In Abhängigkeit von Art und Stadium der Unternehmenskrise übernimmt auf Veranlassung der Banken ein Chief Restructuring Officer (CRO) Verantwortung in der Geschäftsführung und begleitet das Management aktiv bei der Unternehmensführung in dieser schwierigen Situation.
Für die Finanzpartner ist der CRO der für die Sanierung verantwortliche Manager im Unternehmen und ist mit den dafür notwendigen Vollmachten ausgestattet.
Gesellschafter und Investoren fordern im Sanierungsprozess stringentes Führungshandeln, Actionpläne mit verbindlichen Zeitplänen und Ergebniseffekten sowie zusätzliche Informationen und Berichte an. Banken schalten intern spezialisierte Sanierungsabteilungen ein, verunsicherte Kunden verlagern Ihre Aufträge zum Wettbewerb und möglicherweise schränken Lieferanten Ihre Lieferbedingungen ein.
In diesen Phasen der Instabilität und Unsicherheit ist Standfestigkeit des Managements eine wesentliche Säule des Erfolgs von Restrukturierungsmanagern. Es ist zudem von zentraler Bedeutung, der Belegschaft mit hoher Glaubwürdigkeit und Fingerspitzengefühl klare Perspektiven aufzuzeigen, ohne die Situation zu verharmlosen oder schönzureden.
Authentisches Auftreten, Klarheit und Offenheit des CRO bewährt sich hier bei der Kommunikation von harten Maßnahmen wie z. B. Stellenabbau oder die Schließung von Niederlassungen bzw. Tochtergesellschaften.
Über die kurzfristige operative Konsolidierung und erste Stop-Loss Initiativen hinaus ist es jedoch unabdingbar die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
Der zweite wesentliche Schritt ist deshalb die strategische Weiterentwicklung und Absicherung der erreichten ersten Meilensteine der Sanierung.
Erfolgreiches Turnaround Management erfordert nicht nur die Beherrschung der finanztechnischen Grundlagen. Grundlegende Kenntnisse des jeweiligen Marktumfelds und eine langjährige Erfahrung in Führungspositionen der jeweiligen Branche sind die Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung der überlebensnotwendigen Schritte im Rahmen einer Sanierung.
Die Fähigkeit Sie in diesen herausfordernden Veränderungsprozessen zu begleiten und die strategische Neuorientierung zu bewerkstelligen führt zu einer erfolgreichen Positionierung und Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens im Markt.
25. Jan. 2025
Mission E-Fulfillment - „Rock Around The Clock“ für den Erfolg im E-Commerce
Wussten Sie, dass der Titel „Rock Around The Clock“ von Bill Haley die Geburtsstunde des Rock ‘n Roll war?
Onlineshops sind mit ihrem digitalen Geschäftsmodell in der Regel äußerst flexibel und rocken heute 24/7 für den Kunden.
Der Rock braucht jedoch eine ausgefeilte Logistik, die mit dem Tempo im Onlinehandel und der Fülle an operativen Themen auch Schritt hält.
Diese Gratwanderung zwischen gewollter Expansion und notwendiger Logistik sowie die generelle Dynamik des E-Commerce-Geschäfts übersteigen jedoch schnell das Know-how und die verfügbaren Kapazitäten von Unternehmen im Onlinehandel.
Gerade jetzt im bevorstehenden Jahresendgeschäft mit Sonderverkaufstagen und Aktionen sind Onlinehändler und Logistikdienstleister mit dem saisonalen Anstieg der Sendungsvolumen und aktuell den Einschränkungen der COVID-19 Arbeitsregeln unter einem enormen Druck.
Kundenbedürfnisse logistisch erfüllen, bedeutet hohe Kosten, welche die organisatorischen sowie die finanziellen Kapazitäten von Startups oftmals überschreiten.
Wachstum und Logistik sind im E-Commerce-Geschäft zwei gleichberechtigte Säulen. Die Logistik ist dabei das Fundament für ein starkes und profitables Wachstum.
E-Commerce-Startups können ihre Wachstumsschwankungen und den Retourenaufwand erst nach mehreren Jahren annähernd richtig einschätzen. Gleichzeitig braucht der klassische Logistikdienstleister für eine saubere Kalkulation und Vorbereitung bereits vor dem Start der Abwicklung klare Planungsvorgaben, wenn er mit Kunden in ein neues Geschäft eintritt.
Um dieses Dilemma zu lösen, muss von Anfang an ein erfahrener Logistikdienstleister eingebunden werden, welcher die notwendigen Distributions- und Retourenprozesse im E-Fulfillment bereits heute erfolgreich lebt.
Es geht konkret um Erfahrung und Instrumente für die Reaktion auf ungeplante Ereignisse.
Die Erfolgsfaktoren sind in der IT-Schnittstellenthematik, den operativen Bereichen Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung, Verpackung, Versand und im Retourenmanagement zu realisieren.
Nur ein Dienstleister mit profunder Erfahrung im E-Fulfillment kann Synergien schaffen und die ungeplanten Mengenschwankungen in der Distribution bzw. bei Retouren wirtschaftlich bewältigen.
Ausgefeilte Retourenprozesse sind u.a. ein Schlüssel für das wirtschaftliche Überleben im Onlinehandel. Diese Prozesse beherrschen wenige, wenn wir von einem fünf- bis sechsstelligen Aufkommen an täglichen Retouren reden.
In der Startphase und auch bei ungeplantem Wachstum kann dies in Summe zu einem defizitären Geschäftsergebnis und bei Investoren zu großer Nervosität führen.
Ein Lösungsansatz zu Beginn der Zusammenarbeit von Onlinehändler und Logistikdienstleister sind u.a. transaktionsbasierte Abrechnungsmodelle. Die Mengenentwicklung ist somit flexibel handhabbar und gleichzeitig ein wesentlicher Teil der Abwicklungskosten planbar und transparent.
Bei der ersten Auswahl von möglichen operativen Dienstleistern kann ein Check der Fähigkeiten im Dialog und vor Ort u.a. folgende Kriterien umfassen:
- Welche Möglichkeiten der Flexibilität hat der Dienstleister aufgebaut?
- Wie schnell passt er sich an ein wachsendes Produktsortiment an?
- Wie ist seine Real-time Auftragsverarbeitung und wie sind seine Auftrags-Batches?
- Wie ausgeprägt ist seine Reverse-Fähigkeit?
- Wie definiert der Dienstleister Genauigkeit und welche Systeme sind hierzu implementiert, um Prozessfehler auszuschließen?
- Wie stellt er hohe Verfügbarkeiten (>99 %) sicher?
- Wie werden kurze Wiederherstellungszeiten, geringer Wartungsaufwand und geringer Betreuungsaufwand der technischen Systeme sichergestellt?
- Wie ist der Stand der Automatisierung durch Digitalisierung? Gibt es den Einsatz von smarten Behältern, Pick by Vision (Datenbrillen), Pick by Voice (Kopfhörer), RFID/AutoID-Technologie und/oder Sensorik+?
- etc.
Zusammenfassend kann im Rahmen einer Ausschreibung der richtige und nicht der billigste Partner für das eigene Geschäftsmodell gefunden.
Stabilität und Erfolg wird im nächsten Schritt erreicht, wenn auf Augenhöhe die marktgerechten Service Level Agreements definiert, verhandelt, realisiert, permanent getrackt und beim Logistikdienstleister auch konsequent eingefordert werden.
Im besten Fall ist das E-Commerce-Unternehmen nach erfolgreicher Implementierung des Logistikdienstleisters dazu der Prozessowner der Logistik.
Damit ist die Grundlage gelegt, die operativen Prozesse im Sinne des eigenen Geschäftsmodells und der eigenen strategischen Ziele zu rocken und gemeinsam auf Herausforderungen erfolgreich zu reagieren.
2. Aug. 2021
Manager und Führungskräfte in der Bundeswehr können wechselseitig voneinander lernen -Beispiel "Führen mit Auftrag"-
Führungskräfte müssen im Zuge der Digitalisierung Führung für sich neu definieren.
Was das Thema Führung betrifft können Bundeswehr und zivile Wirtschaft in der Tat den Austausch wagen.
Führung findet aktuell und zukünftig immer mehr auf Distanz und unter gefühlt erschwerten Bedingungen statt.
Sie sind zum Beispiel nicht mehr immer vorab und im Prozess über alles ganz genau informiert.
Dies erfordert spätestens jetzt eine moderne ergebnisorientierte Form der Zusammenarbeit und Führung, um nicht in der Riege des „postheroischen Managements“ zu landen.
Für Manager in Unternehmen gelten aus meiner Sicht ebenso die Grundsätze militärischer Führung, wie Sie in der Bundeswehr gelehrt und von den militärischen Führern gelebt werden.
Umgekehrt können militärische Führer von Entscheidern in der Wirtschaft lernen, dass der Kunde "vorne" im Mittelpunkt des Handelns steht und nicht das Amt hinten oder oben.
Führen mit Auftrag und entscheidungsorientiertes Handeln im Sinne des Auftrags und der Vision auf allen Arbeits- und Führungsebenen hat sich im militärischen Einsatz als wirksame und bewährte Managementtechnik bewährt.
„Führen mit Auftrag ist oberstes Grundprinzip deutscher Landstreitkräfte. Es gewährt den nachgeordneten Führern Handlungsfreiheit bei der Durchführung. Der Grad der Handlungsfreiheit richtet sich nach der Art der zu erfüllenden Aufgabe. Führen mit Auftrag beruht auf gegenseitigem Vertrauen. Es verlangt von jedem Soldaten und jeder Soldatin neben gewissenhafter Pflichterfüllung und dem Willen befohlene Ziele zu erreichen die Bereitschaft, zur Übernahme von Verantwortung zur Zusammenarbeit und zu selbstständigem, schöpferischen Handeln im Rahmen des Auftrags."
Es verlangt hier also auch konkret von uns wechselseitig zu vertrauen und Mitarbeiter in ihrem Können, Wollen und Dürfen so groß wie möglich zu machen.
Beurteilung - Entscheidung - Umsetzung - Kontrolle
In Unternehmenskrisen und schwierigen Zeiten sind immer Führungskräfte gefordert, die nach einer strukturierten Lagebeurteilung die richtigen Entschlüsse ableiten und umsetzen.
Die Kontrolle ist neben der Beurteilung und Entscheidung wesentlich. Eine Kontrolle der Ergebnisse und die Unterstützung der Zielerreichung gehen dabei vor einer Kontrolle des Tuns.
Mit der Kontrolle, die jeder Befehlsgebung folgt, schließt sich der Kreislauf, da die im Rahmen der Kontrolle gewonnenen Erkenntnisse wieder in die Lagefeststellung einfließen, um erneut beurteilt zu werden.
Zudem wird in beiden Welten von mutigen Führungskräften erwartet Ihre Mitarbeiter auf Basis des Entschlusses von vorne zu führen, wenn es darauf ankommt…und das tut es genau jetzt für einige Unternehmen, die während der Pandemie massiv unter Druck stehen!
„Führen mit Auftrag ist oberstes Grundprinzip deutscher Landstreitkräfte. Es gewährt den nachgeordneten Führern Handlungsfreiheit bei der Durchführung. Der Grad der Handlungsfreiheit richtet sich nach der Art der zu erfüllenden Aufgabe. Führen mit Auftrag beruht auf gegenseitigem Vertrauen. Es verlangt von jedem Soldaten und jeder Soldatin neben gewissenhafter Pflichterfüllung und dem Willen befohlene Ziele zu erreichen die Bereitschaft, zur Übernahme von Verantwortung zur Zusammenarbeit und zu selbstständigem, schöpferischen Handeln im Rahmen des Auftrags."
Es verlangt hier also auch konkret von uns wechselseitig zu vertrauen und Mitarbeiter in ihrem Können, Wollen und Dürfen so groß wie möglich zu machen.
Beurteilung - Entscheidung - Umsetzung - Kontrolle
In Unternehmenskrisen und schwierigen Zeiten sind immer Führungskräfte gefordert, die nach einer strukturierten Lagebeurteilung die richtigen Entschlüsse ableiten und umsetzen.
Die Kontrolle ist neben der Beurteilung und Entscheidung wesentlich. Eine Kontrolle der Ergebnisse und die Unterstützung der Zielerreichung gehen dabei vor einer Kontrolle des Tuns.
Mit der Kontrolle, die jeder Befehlsgebung folgt, schließt sich der Kreislauf, da die im Rahmen der Kontrolle gewonnenen Erkenntnisse wieder in die Lagefeststellung einfließen, um erneut beurteilt zu werden.
Zudem wird in beiden Welten von mutigen Führungskräften erwartet Ihre Mitarbeiter auf Basis des Entschlusses von vorne zu führen, wenn es darauf ankommt…und das tut es genau jetzt für einige Unternehmen, die während der Pandemie massiv unter Druck stehen!
26. März 2020
Strategien und Lösungen kommen mit den richtigen Menschen.
Die Ergebnisse in Ihrem Unternehmen weichen stark von der Planung ab und sind nicht mit einfachem "Ärmel hochkrempeln" korrigierbar?
- Gesellschafter und Investoren fordern in dieser Situation stringentes Handeln, Aktionspläne mit verbindlichen Zeitstempeln und Ergebniseffekten sowie zusätzliche Informationen und Berichte
- Banken schalten Ihre Sanierungs-Spezialisten ein
- verunsicherte Kunden verlagern Ihre Aufträge zum Wettbewerb und
- möglicherweise schränken Lieferanten Ihre Lieferbedingungen ein
Es ist Zeit die erfolgreiche Positionierung und Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens im Markt zu sichern oder wieder zu erreichen. Das heißt Ihre Führungskräfte in den anstehenden Veränderungsprozessen zu begleiten und die strategische Neuorientierung zu bewerkstelligen.
Über die kurzfristige operative Konsolidierung und erste "Stop-Loss"-Initiativen hinaus ist es jedoch unabdingbar, die Zukunftsfähigkeit und Marktberechtigung des Unternehmens zu sichern.
Ich begleite Sie aktiv bei der Unternehmensführung in dieser aktuell schwierigen Situation.
Konkret Arbeitsschwerpunkte, die wir in einem ersten Schritt gemeinsam untersuchen und entscheiden:
- Konsens des Sanierungskonzeptes bei den Stakeholdern herbeiführen
- Einleiten eines Sofort- Programms zur Liquiditätsverbesserung
- Einführung und Steuerung eines Liquiditätsmanagements
- Neuverhandlungen und Optimierungen von Verträgen
- Prüfung und ggf. Stopp von Investitionsvorhaben
- Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Vermögensteilen
- Einführung und Umsetzung eines Effizienz-Steigerungsprogramms
- Schließung oder Verkauf verlustträchtiger Betriebe, Bereiche, Geschäftsaktivitäten
- Korrektur der strategischen Positionierung des Unternehmens
- Suche und ggf. Einbindung strategischer Partner
- Beschaffung von Finanzmitteln
- Personalentwicklung
Der Weg zu uns ist so unkompliziert wie wir.
Kontaktieren Sie mich, damit wir Ihr Anliegen besprechen können.
8. Juli 2020
Es ist aktuell ein Härtetest für die Qualität von Führung...
Wie angenehm ist es, in Zeiten der Expansion Erfolge zu feiern, Prämien auszuschütten, Beförderungen auszusprechen oder zusätzliches Personal einzustellen.
Ganz anders geht es jetzt in der Krise zu. Personal muss wahrscheinlich abgebaut werden, anstatt Prämien gilt es, Zumutungen zu verteilen und die Abkehr von ehemals erfolgreichen, sicherheitsspendenden und lieb gewonnenen Gewohnheiten steht auf der Tagesordnung.
Die meisten Führungskräfte halten diese Phase auch für eine Zumutung. Sie sollen fordern, Unangenehmes durchsetzen und sanktionieren. Sie sollen sich auseinander setzen und sich dabei systematisch unbeliebt machen. Sie sollen dazu immer präsent und verständnisvoll sein, gleichzeitig aber für sich selbst keinerlei Verständnis oder gar Dankbarkeit erwarten. Sie sollen kraftvoll und optimistisch sein, Glaubwürdigkeit ausstrahlen und Vertrauen entwickeln. Das klingt mehr als anspruchsvoll!
Braucht es dafür nicht einen Arnold Schwarzenegger des Managements? Oder können es auch ganz „normale“ Führungskräfte schaffen, erfolgreich und unbeschädigt aus der Krise herauszukommen?
Nach meiner Erfahrung ja! Es gelingt, wenn Führungskräfte ehrlich und authentisch im Umgang mit ihren Mitarbeitern sind, wenn sie ihnen zuhören, sie ernst nehmen, aber gleichzeitig in ihrer besonderen Rolle deutlich werden, dazu stehen und konsequent handeln.
Besonders in der Krise gilt, dass Führungskräfte nicht nicht führen können!
Alles, was sie tun, steht unter besonderer Beobachtung. Jeder Satz, jede Geste wird gedeutet und interpretiert. Umso wichtiger ist es, deutlich zu sein und auf die Übereinstimmung von Worten und Taten zu achten.
Führungskräfte, die gut durch eine krisenhafte Phase kommen wollen, tauchen nicht ab, wenn es ernst wird. Sie lassen sich nicht von negativen Emotionen anstecken, weisen sie aber auch nicht arrogant oder autoritär zurück. Schon gar nicht jammern sie aus Solidarität einfach mit.
Sie bleiben statt dessen präsent, sind klar und bestimmt, dabei aber immer respektvoll. Sie lassen sich von der Emotionalität ihrer Mitarbeiter durchaus berühren, zeigen sich als Mensch und nicht als Funktionär, bleiben aber gleichzeitig eindeutig in dem, was sie wollen und für erforderlich halten.
Das erfordert Disziplin, Rollenbewusstsein und ein gutes Gespür in der Situation für die eigenen Gefühle und die der anderen.
Übermenschlich ist das nicht, aber es braucht ein beachtliches Maß an persönlicher Reife und Haltung.
Auch wenn die schmerzhaften Maßnahmen geschafft sind und wenn fair mit den Verlierern umgegangen worden ist, brauchen die Mitarbeiter ein überdurchschnittliches Maß an emotionaler Sicherheit, um optimistisch und kreativ weiterarbeiten zu können.
Eine wesentliche Grundlage dafür ist die erlebte Glaubwürdigkeit und besagte Haltung von Führungskräften.
In diesen Situationen übernehmen wir kurzfristig
Schlüsselaufgaben in Ihrem Unternehmen.
Wir leiten gemeinsam mit Ihnen die richtigen Schritte ein
und gehen mit Ihnen durch die aktuelle Krise.
26. März 2020
Minister Dr. Bernd Althusmann im Gespräch mit Thomas Kroner
Minister Dr. Bernd Althusmann, Niedersächsischer Minister für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung war dieses wieder zu Besuch auf unserem Messestand bei der Hannover Messe. Hier im Gespräch mit Thomas Kroner zur Einführung einen Digitalisierungswerkstatt für Unternehmen im Landkreis Nienburg.
10. Apr. 2019
Unternehmerstammtisch Hoya zu Gast bei RTH
Es war eine gute Gelegenheit vor Ort zum Thema Leadership im digitalen Umfeld zu referieren.
10. Apr. 2019
Minister Dr. Bernd Althusmann zu Besuch auf unserem Messestand der HMI 2018!
Heute war Minister Dr. Bernd Althusmann, Niedersächsischer Minister für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung zu Besuch auf unserem Messestand bei der Hannover Messe. Hier im Gespräch mit Thomas Kroner über Digitalisierung und Logistik in Niedersachsen.
26. Apr. 2018
CDU-Landtagsabgeordneter Karsten Heineking auf dem Messestand der Kroner Consulting
Am 26.04.17 besuchte uns Herr Karsten Heineking, CDU-Landtagsabgeordneter für den Wahlkreis 39 Nienburg / Schaumburg / Diepholz, um einen Einblick in unsere Dienstleistungen für die Region Mittelweser zu bekommen (Bildmaterial Die Harke, 27.04.2017).
2. Mai 2017
Interim Management & Führen im Gefecht – Beurteilen, Entscheiden und Führen
Für Interim Manager gelten im Einsatz ebenso die Grundsätze militärischer Führung, wie Sie in der Bundeswehr seit Jahrzehnten gelehrt und von den Führungskräften gelebt werden.
Wenn ein Interim Manager ins Unternehmen kommt, ist die Lage oft kritisch und es steht meist nicht besonders gut um die wirtschaftliche Zukunft. In Unternehmenskrisen und schwierigen Zeiten sind mutige Führungskräfte gefragt, die nach einer Lagebeurteilung die richtigen Entschlüsse ableiten und umsetzen.
Zudem wird von ihnen erwartet Mitarbeiter und Manager von vorne zu führen, wenn es darauf ankommt.
„Es gilt, mit richtigem Takt die in jedem Moment sich anders gestaltende Situation aufzufassen und danach das Einfachste und natürlichste mit Festigkeit und Umsicht zu tun.“ Graf Helmuth von Moltke Preußischer Generalfeldmarschall und Chef des großen Generalstabes (1800 - 1891)
Hauptmann a.D. Kroner blickt auf mehr als 30 Jahre Berufserfahrung in der Logistik zurück und war u.a. interimistisch als Vorstand Logistik eines Fertigungs- und Handelsunternehmens, sowie als Geschäftsführer und Generalbevollmächtigter von Speditionen und Logistikdienstleistern tätig. Im letzten Jahr übernahm er als Interim Manager persönlich zwei Logistikstandorte mit 1.400 Mitarbeitern, um die aktuelle Krisensituation mit dem bestehenden Führungsteam zu bewältigen.
Zusätzlich zu früheren Einsatzfeldern der Restrukturierung und Sanierung belegen Interim Manager heute zunehmend Aufgabenfelder im Projektmanagement. Die Unternehmen fordern vom künftigen "Kollegen" einen hohen Spezialisierungsgrad und vor allem die nötige Sozialkompetenz, um die bestehenden Aufgaben ohne lange Einarbeitung zu meistern.
Gerade bei komplexen und risikoreichen Vorhaben des Logistikoutsourcings sind Projektmanager mit einer herausragenden fachlichen Qualifikation gefragt, um die Transfer- und Implementierungsphasen erfolgreich durchzuführen. Nach getaner Arbeit verlässt der Interim Manager in der Regel das Unternehmen und kann darüber hinaus jederzeit wieder im Unternehmen eingesetzt werden.
Der Begriff Logistik erfährt eine wesentliche Erweiterung des Aufgabenspektrums über transportnahe Dienstleistungen hinaus zur prozessorientierten Steuerung und dem Management der gesamten Wertschöpfungskette von Unternehmen.
Kroner Consulting hat sich auf Logistik und Supply Chain Management, sowie deren Schnittstellen im Unternehmen, spezialisiert. Unsere Stärken sind die Optimierung von Supply Chain Managementsystemen und die Übernahme operativer Projektverantwortung sowie Linienfunktionen.
Es gilt auch hier künftige Anforderungen, welche sich z.B. mit Print-on-Demand, Big Data und Same Day Delivery verbinden, zu beurteilen und notwendiges Handeln abzuleiten.
Unsere Auftraggeber sind Speditionen, Logistikdienstleister, Eisenbahnverkehrsunternehmen sowie namhafte Unternehmen aus den Sektoren Automotive, Telekommunikation, DIY-Branche, Lebensmittel, FMCG, Chemie, Energie, und Einzelhandel.
Die Zielsetzung ist den oder die „richtige“ Manager (in) für die jeweilige Aufgabenstellung zum Einsatz zu bringen.
Menschenführung und entscheidungsorientiertes Handeln im Sinne des Auftrags spiegeln sich im Interim Management und im militärischen Einsatz wieder.
„Auch ohne Auftrag müssen die Führer aller Grade jederzeit darauf eingestellt sein, unverzüglich im Sinne der übergeordneten Führung zu handeln, wenn es die Lage erfordert.“ (HDv 100/1 von 1962)
Dieses Handeln bildet Vertrauen und Integrität. Vertrauen in die Person und in die Managemententscheidung „fremde“ Manager mit risikovollen Aufgaben und Verantwortung zu betrauen. Innere Werte und wesentliche Persönlichkeitsmerkmale prägen den Erfolg eines Managers auf Zeit. Hohes fachliches Können ist eher ein Hygienefaktor, der schlichtweg vorausgesetzt werden muss und darf.
Ausschlaggebend für die Motivation regelmäßig Interim Manager an Bord zu holen sind der erreichte Erfolg und die Werte, die Interim Manager in Unternehmen leben. Führungsverantwortung, Sozialkompetenz, Loyalität und Verlässlichkeit, Mut, authentisches Handeln und besagtes Vertrauen.
Kurz gesagt kann und darf nicht jeder Interim Management. Es erfordert hier in diesem jungen Berufsstand die ständige Reflexion des Interim Managers auf seine eigene Befähigung und zeitgleich für die Provider eine intensive Auseinandersetzung mit jedem Manager des eigenen Netzwerks, um die notwendige Vertrauensbeziehung zu unseren Auftraggebern zu erhalten.
„Nur die Befähigung und Gewöhnung der Führer aller Grade zu selbständigem Handeln geben die Möglichkeit, große Massen mit Leichtigkeit unter Verhältnissen zu bewegen, die bei dem Fehlen dieser Eigenschaften Zeitverlust und Friktionen aller Art herbeiführen müssen“ - Graf Helmuth von Moltke Preußischer Generalfeldmarschall und Chef des großen Generalstabes (1800 - 1891)
30. Aug. 2016
Unternehmensnachfolge und Interim Management in der Logistik
In der Übergangsphase von Nachfolgeregelungen bei Logistikunternehmen müssen, wegen des schnellen Wandels der Märkte und besonderer Anforderungen ihrer Kunden, die Logistikprojekte und Geschäftsvorgänge stabil und erfolgreich weitergeführt werden.
Die benötigte Zeitdauer vom Entschluss einen Nachfolger zu suchen, bis zu dem Zeitpunkt, an dem diese aktiv Ihre Tätigkeit aufnehmen, muss so gering wie möglich sein und so wenig wie möglich Reibungsverluste verursachen.
Die beste Antwort auf diese Aufgabenstellung ist aus Sicht der Kroner Consulting der Einsatz von erfahrenen Interim-Managern und „Umsetzern“, die fachlich versiert und leistungsstark sind.
Ein zeitlich vorübergehendes Engagement von qualifizierten Führungskräften ist hier ein Faktor für den Erfolg des Veränderungsprozesses.
Neben der sachlichen Planung ist in dieser Phase die Motivation der betroffenen Führungskräfte maßgeblich für den Veränderungsprozess entscheidend. Mit der Teilnahme am Entscheidungsprozeß kann hier Akzeptanzproblemen bei der Realisierung begegnet werden.
Der befristete Einsatz eines Interim-Managers kann den Inhaber entlasten, der sich aus Altersgründen zurückziehen möchte oder keinen sofort verfügbaren Nachfolger hat. Ein weiterer Ansatz ist die Sanierung bzw. Reorganisation des Unternehmens, um die Verkaufschancen signifikant zu erhöhen.
Weitere Synergien ergeben sich automatisch durch die direkte Zusammenarbeit mit den Kollegen im Management, den Investoren bzw. Gesellschaftern und durch die Einsicht in die reale Unternehmenssituation während des Einsatzes vor Ort.
Interim Manager können, aufgrund Ihrer langjährigen Erfahrung und Ihrer hohen Sozialkompetenz, ein erfolgreiches Überleitmanagement leisten.
14. Jan. 2015
Instandhaltungsmanagement im Eisenbahnwesen - Professionelle Ersatzteillogistik für Langsamdreher
Wenn man die Eisenbahnbranche nicht genau kennt, kann man als Logistikdienstleister, trotz vorhandenen Knowhows und guten Optimierungsansätzen, auf Unverständnis und vielleicht sogar Ablehnung stoßen. Ohne Stallgeruch und Branchenerfahrung neigt man zu Copy & Paste - Modellen, die nicht passen und dezidiert für die Voraussetzungen der Eisenbahnwelt verändert werden müssen.
Ein Ausgangspunkt für die Einbringung vom aktuellen Logistik-Knowhow ist zum Beispiel, Wagenhaltern und Eisenbahninstandhaltungsbetrieben eine nutzerübergreifende Versorgung mit Ersatzteilen zu bieten. Durch die Zentralisierung der Bedarfe und Lagerbestände können deutliche Kosten- und Verfügbarkeitsvorteile gegenüber der Einzelbevorratung durch die Bedarfsträger oder Ersatzteillieferanten entstehen.
Das Geschäftsmodell basiert auf der Implementierung und dem Einsatz von Systemen zur Verbesserung von Waren- und Datenströmen in den Bereichen Waggoninstandsetzung und Lokomotiven-Instandsetzung.
Für das Modell der Synergiegewinnung durch eine übergreifende Ersatzteilvorhaltung könnte zunächst die Waggonreparatur in Frage kommen, da nur hier eine ausreichende Interessenkonvergenz zwischen Wagenhaltern und Reparaturbetrieben bestehen dürfte. Eine Ausweitung auf die Gruppe Lokomotiven-Instandsetzung scheint für bestimmte Segmente möglich zu sein, ist aber deutlich schwieriger zu erreichen. Die Umsetzung im Rahmen der Triebzuginstandsetzung kann aus unserer Sicht wegen des Interessenkonfliktes OEM - Reparaturbetrieb als nicht erfolgversprechend eingestuft werden.
Die räumlichen Aspekte der übergreifenden Ersatzteilbevorratung spielen hier übrigens nur eine untergeordnete Rolle. Eine zentrale Bevorratung reicht in Europa zur Einhaltung der in der Bahninstandhaltung üblichen Zeiten völlig aus. Ein Aufbau von Regionallägern ist aus diesem Grund nicht notwendig, könnte aber im Rahmen eines Outsourcings von Logistikfunktionen bei einzelnen Instandhaltungsbetrieben durchaus sinnvoll sein.
Ein wesentlicher Treiber für den Erfolg des übergreifenden Ersatzteilvorhaltungskonzeptes ist die informationstechnisch durchgängige Erfassung und Bereitstellung der Bestände und Bedarfe. Die direkte Kompatibilität der Identifikationsinformationen für alle Beteiligten ist unbedingte Voraussetzung für das Funktionieren des angedachten Verbundes.
Die örtliche Ungebundenheit und diese informatorische Durchgängigkeit eröffnen auch die grundsätzliche Möglichkeit zur Bildung eines nur virtuell zentralisierten gemeinsamen Lagebestandes. Hierbei können die Teile an verschiedenen Orten liegen, werden aber gemeinsam bewirtschaftet und im Bedarfsfall an die richtige Stelle gebracht.
In den bisher realisierten Ersatzteilversorgungskonzepten in der Kontraktlogistik sind die Teile meist Eigentum des jeweiligen Logistikleistungskunden. Für die Umsetzung dieses Mehrkundenkonzepts macht es durchaus Sinn die Eigentumsfrage der Ersatzteile neu zu diskutieren. In der bisherigen Diskussion zeigte sich eine weitgehend übereinstimmende positive Beurteilung des Grundkonzeptes.
In jedem Fall benötigt ein Mehrkundenkonzept aus unserer Sicht einen unabhängigen Partner, der sowohl das fachlich kompetente Management der Versorgung als auch den neutralen Interessenausgleich wahrnimmt.
Kroner Consulting bündelt derzeit interessierte Marktteilnehmer und bietet weitere Informationen zur Thematik.
14. Jan. 2015
Interim Management - Nur wenn’s brennt und man schnell Hilfe braucht?
Wenn ein Interim Manager ins Unternehmen kommt, ist die Lage meistens kritisch und es steht nicht besonders gut um die wirtschaftliche Zukunft oder Aufgabenstellungen. Soweit die landläufige Meinung.
„Weit gefehlt! Immer mehr deutsche Unternehmen entscheiden Managementaufgaben zu variabilisieren und setzen Interim Manager zeitlich befristet für anspruchsvolle Projektaufgaben und Linienfunktionen ein, wenn die eigenen Kapazitäten bei der Fülle der Aufgaben nicht mehr ausreichen“. erklärt Thomas Kroner, Inhaber der Kroner Consulting.
Wir haben uns in der Branche Interim Management gezielt auf Logistik und Supply Chain Management, sowie deren Schnittstellen im Unternehmen, spezialisiert. Unsere Stärken sind die Optimierung von Supply Chain Managementsystemen und die Übernahme der Projektleitung zur Vergabe und Umsetzung von Outsourcingprojekten. Gerade bei komplexen Vorhaben des Logistikoutsourcings, sind Projektmanager mit herausragenden fachlichen Qualifikationen gefragt, um die Transfer- und Implementierungsphasen erfolgreich durchzuführen.
Ergebnis- und kundenorientiertes Handeln ist in den ausgeübten Linienfunktionen stets die Aufgabe der Manager unseres Netzwerks. Unsere Zielsetzung ist den oder die „richtige“ Manager (in) für Ihre Aufgabenstellung zum Einsatz zu bringen.
14. Jan. 2015
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